@@江苏自考薪酬管理考试大纲
[1]1主考学校：南京大学
码：2020218《人力资源管理》（本科段）
课程代码：06091《薪酬管理》
大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲11）
教材：《企业薪酬系统设计与制定》，姚凯著，四川人民出版社，2008年。
第一章薪酬系统总论
第一节薪酬的基本概念
一、识记：
1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。
2、薪酬的分类方法：（1）根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。
3、外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工和各种形式的收入。
内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
4、基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳定性；（3）基准性
5、绩效薪酬：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬。
绩效薪酬构成：业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。
6、间接薪酬：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。
二、领会：
1、内在薪酬包括：（1）参与决策的权利；（2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主且自由安排自己的工作时间；（4）较多的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的机会；（7）多元化的活动等。
2、薪酬对企业和员工的意义：（1）薪酬对企业的意义：①提升企业经营绩效；②增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；③控制经营成本。（2）薪酬对员工的意义：①维持和保障作用；②激励功能。薪酬对企业和员工的意义。
第二节薪酬的基本原理与基本问题
一、识记
1、早期的工资决定理论：（1）亚当·斯密的工资决定论；（2）威廉·配第的最低工资理论；（3）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金。
2、工资决定理论：（1）约翰·贝茨·克拉克的边际生产力理论；（2）马歇尔的供求均衡工资理论；（3）马丁·魏茨曼的分享经济理论；（4）效率工资理论。
3、工资差别理论：（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论；（2）西奥多·舒尔茨和G.S.贝克尔的人力资本理论；（3）约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划。
4、行为科学与薪酬理论：（1）马斯洛的需求层次论；（2）赫茨伯格的双因素理论；（3）弗鲁姆的期望理论；（4）斯达西·亚当斯的公平理论；（5）斯金纳的强化理论。
二、领会：
1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。
2、权变理论给薪酬管理带来的性变化：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬。
第三节薪酬管理的发展历史
一、识记：
1、巴比奇的利润分享计划，包括两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议资金。
2、怀廷·威廉斯的工资权益论认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。
二、领会：
泰罗的差别计件工资制，包括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。
第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势
一、识记：
1、企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。
2、可变薪酬：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。
3、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
4、胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价。
二、领会：
1、宽带薪酬模式的主要特征：（1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。
2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素质人才；（4）具有战略意义。
第二章薪酬系统设计的原则与战略导向
第一节薪酬系统设计的原则与导向
一、识记：
1、货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。
非货币奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
2、职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
3、最低工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。
4、工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。
二、领会：
1、最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者
赡养的家庭成员的基本生活需要；（2）最低工资数额由最低工资率确定；（3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。
2、确定最低工资标准的原则：（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。
3、工资支付的一般原则：（1）货币支付原则；（2）定期支付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则；（5）定地支付原则；（6）优先和紧急支付原则。
4、薪酬系统设计的主要问题：（1）薪酬管理制度的不足；（2）薪酬结构的缺失；（3）薪酬激励机制的缺失；（4）薪酬体系缺乏沟通。
三、应用：
1、薪酬系统设计的原则与导向
原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。
导向：（1）最低工资保障制度；（2）工资支付制度；（3）工时法（包括工作时间、工作日种类、加班加时制度）。
第二节薪酬系统设计的影响因素
一、识记：
1、职位评价：是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。
职位评价主要注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。
2、企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向的不同，所决定的薪酬手段的采用也不同。
3、薪酬手段和企业文化的关系：薪酬手段的运用能推动企业文化向一定的方向发展。
二、领会：
1、实现薪酬管理公平原则的途径：（1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平；（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。
2、薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业发展阶段和组织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观；（5）员工素质；（6）工会。
3、薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济和经济体系；（2）当地经济发展水平；（3）劳动力市场；（4）行业行情和产品市场。
第三节以战略为导向的薪酬系统
一、识记：
1、企业战略的三种类型：（1）稳定薪酬战略；（2）快速发展薪酬战略；（3）收缩薪酬战略。
2、企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略；（2）差异化薪酬战略；（3）专一化薪酬战略。
二、应用：
1、建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题。
步骤：（1）寻找企业发展战略瓶颈；（2）分析相应的人力资源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（4）动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬。
应注意的问题：（1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性；（2）审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；（3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机。
第四节以竞争力为导向的薪酬系统
一、识记：
1、全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等构成。
2、绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度。
3、间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。
4、非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。
5、内在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的现任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。
第三章薪酬系统的基本模式选择
第一节基于职位的薪酬系统模式
一、识记：
1、基于职位的薪酬系统的内涵：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。
2、公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素。按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部分。
二、领会：
1、职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的按劳分配；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
2、职位薪酬体系的缺点：（1）等级结构森严；（2）不利于员工职业发展；（3）制约员工知识、技能提高。
第二节基于能力的薪酬系统模式
一、识记：
1、人的职业工作能力的四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期。
2、胜任力：就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。
胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。
3、门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。
4、宽度薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。
5、基于胜任力的薪酬模式的作用：（1）员工获得了更多的发展机遇；（2）支持扁平型组织结构；（3）鼓励员工对自身发展负责；（4）对组织学习具有支持作用。
6、基于胜任力薪酬体系的优点：（1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展；（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；（3）有利于企业组织的变革；（4）有利于吸引和留住高水平的人才。
7、设计基于胜任力薪酬体系的难点：（1）能力的评估问题；（2）胜任力与薪酬的挂钩形式。
8、能力：是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。
能力可分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。
二、领会：
1、建立胜任特征模型的步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特征的数据资料；（4）建立胜任特征模型；（5）验证胜任特征模型。
2、基于能力的薪酬设计方案的作用：（1）可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性；（2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应；（3）可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍；（4）符合薪酬设计的公平性原则。
三、应用：
如何构建基于胜任力的薪酬模式：（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；（3）建立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。
第三节薪酬模式的选择
一、识记：
1、官僚结构的特征：标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。
2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（1）职能型文化（职务工资制为主）；（2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时间型文化（绩效工资为主）；（4）网络型文化（基本上根据员工的能力而确定薪酬）。
3、销售人员的工作特点：（1）工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督；（2）工作业绩可以清晰的衡量；（3）工作业绩风险很大。
二、领会：
1、侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式：（1）以基本工资为基础，增加津贴和福利；（2）采用不同的提成比例；（3）增加团队绩效工资；（4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。
2、专业技术人员的工作特点：（1）工作复杂程度高；（2）工作的专业化程度高，工作过程难于监督；（3）工作内容相对，具有一定的垄断性；（4）技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。
3、根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：（1）合理确定专业技术人员的薪酬
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第一部分：定位5S
5S现场管理，是中国企业应对市场竞争全球化的第一必修课，让我们思考几个问题： 我们的现场管理做得怎么样？举例说明。
我们对5S了解多少？谈谈看法。
我们为什么没有做或没有做好5S？是不懂得、不知道还是不愿意？
值得反思的几个企业问题：
当企业取得阶段性成功的时候，容易产生战无不胜的思想；
当企业效益好的时候，容易忽略管理尤其基础管理的重要性；
对提高管理水平的方法人云亦云，不实事求是。
看到成绩，我们感到骄傲，找出差距，可以让我们进步更快。
我们应该用哪些方法提升企业管理水平？
ERP？ISO9000？5S现场管理？各种提高经理人管理素质的培训?
为了让企业管理和国际接轨，很多企业引入了ISO9000质量管理体系。为什么通过了ISO9000还不能让管理达到满意状态，不合格品还是出现？
为了让自己的企业早日步入企业资源信息化的快车道，很多企业引入了ERP 信息管理系统。可是据统计，ERP在我国企业的成功率不到10%。在许多现
场管理基础没有构筑、管理人员的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导
入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更
是一种管理思想、一种管理文化。
第二部分：感知5S
值得反思的几个误区：
有些人认为，5S是老话题，已经过时了；
我们在90年代就已经做完5S了，大家都已经形成了一种习惯；
我们做5S很长时间了，但效果不好，可能不适合我们的企业。
什么是现场管理？
企业员工工作的场所就是现场，对于企业员工在现场工作行为的管理就是现场管理。
什么是5S现场管理？
每个企业都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本企业的现场管理
AAAAAA
方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场
管理就是5S现场管理。
企业现场管理水平高低的标准是什么？
制造产品时的理想状态是机器、设备、人、资金、产品、形象、效率、工场、流程、成本等完全没有浪费，与这种理想状态的接近程度标志着管理水平的
高低。
我们要提高管理水平，就要在消除浪费上入手。我们存在哪些浪费？
1生产浪费
在下道工序不需要情况下生产了过多的半成品；
在没有订单的时候生产了过多的成品；
没有可操作的标准性文件造成品质不统一；
2．库存浪费
提前购买了生产上暂时不用的原材料；
由于管理不到位造成的原材料过期失效；
没有及时地处理掉不可能再用的物品；
3．时间浪费
寻找物品时造成的时间浪费；
过多无效的会议浪费了大量时间；
多余的传叫和废话造成的时间浪费；
时间安排不合理造成的浪费。
4．空间浪费
仓库里放置用过的包装物没有及时地清理；
工作台的非工作用品占据了大量空间；
车间里成品半成品没有分类分区标识；
办公区的过期文件资料；
5．等待浪费
去仓库领料不及时会造成等待浪费；
配件不能及时供应会造成生产等待；
工具不能及时找到会造成工作等待；
生产不均衡会造成下道工序等待。
6．士气浪费
工作环境影响着员工的工作品质；
AAAAAA
脏乱差的环境不利于提高员工的士气；
混乱的工场会破坏员工的情绪；
没有秩序的工场不利于员工人际关系。
7．流程浪费
不必要的工作环节，会产生工作的浪费；
不必要的走动距离会增加搬运的浪费；
流程设计不合理会产生重复劳动；
采取了落后的传递方式（包括未充分利用网络的优势）。
8．停机浪费
设备突发性停用而导致的机器维修浪费；
停机造成的生产停顿的损失；
停机员工不能工作造成没有经济收入；
停机会延迟交期造成企业信誉浪费。
以上种种浪费消耗了企业巨大的利润，而这些都是员工做出来的，所以……员工的智慧没充分地挖掘出来是最大的浪费！5S现场管理就是通过让员工参与、改变员工的行为来开发员工的智慧，最终杜绝企业的浪费，提高企业的管理水平。
第三部分：透视5S
5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质，从而提高企业的核心竞争力。
AAAAAA
AAAAAA
AAAAAA
第四部分：理解5S
正确地理解5S 的内涵是用好5S 的首要条件。
