商学院 金融危机下，作为一家生产电壁炉的中小型企业，义乌安冬电器的订单不但没有减少，反而 创造了销售额和利润翻倍上涨的不菲业绩。 “壁炉大王’’巧过冬 本刊记者司徒微微 ２００８年，对于大多数前店后厂的中 小企业而言，无疑是艰难的一年。许多 了销售额和利润翻倍上涨的不菲业绩。 安冬为什么能逆势飞扬？“技术领 先，品质保证，用户认可。”安冬电器 董事长朱宏锋对自己的产品非常自信。 出口企业订单大幅度减少，生产经营受 到严重影响；成本不断攀升更让企业畏 攻略一：先于市场，升级技术 安冬电器从２００５年开始生产电壁 炉，到了２００７年，销售额达到１亿多 元。安冬产品９９％销往国外，在美国市 场中占到２ 的份额。２００８年，在金融 危机的经济形势下，安冬电器的销售额 超过了２亿元。 到目前为止，安冬电器拥有了５ｏ多项专 利，其中技术专利１Ｏ项。另外，还申请 了６项国际专利。 在安冬电器的展厅内，《浙商》记 惧。义乌有一家名不见经传的民营企业 安冬电器公司，在两年时间内，刷新各 项纪录，创造了单一工厂、单一产品出 口量国内最大的奇迹。在这次金融风暴 中，它的订单不但没有减少，反而创造 者看到各种款式的电壁炉内不同的火焰 舞动着，红红火火。朱宏锋介绍，有的 电壁炉看起来外面是炭，往里一层是 火；而有的外面是炭，里面是火，再往 里面还有一层炭，就像真的火在炭中燃 烧一样，这就是技术。 朱宏锋向《浙商》记者透露，现在 市场上在销售的安冬电壁炉是第一代， 但是他的技术已经开发到了第五代。 “其他企业可以生产出和安冬在市场上 销售的品质一样好的电壁炉，但是无法 跟上我们的技术。”朱宏锋还经常以周 游列国的轻松方式为电壁炉的创新和设 计提供源源不断的思路。在游玩和交谈 中，朱宏锋获得了很多信息，甚至比经 销商更清楚国外的家庭时下喜欢的是哪 １０４浙商 。 ＾ ２００９ ２ ■■●＿ 案例 种壁炉。 攻略二：联盟外协，抱团御寒 安冬电器公司并不大，两幢厂房，四五百个员工，公 司的主要管理者只有３个，而产品的设计研发则都是出自朱 宏锋一人之手。 朱宏锋说，安冬下面有四五十家供应商，专门为电壁 炉生产零部件，安冬电器只做设计研发和最后一道工序的 组装。对于安冬电器来说，这些零件供应商跟安冬是一个 团队，企业的利润不能从供应商身上“抠”，用朱宏锋的 话来说就是“我必须养活他们”。 做安冬电器的供应商可以活得很滋润，因为朱宏锋从 来不和供应商砍价。安冬电器的独特方式使得它与供应商 之间保持着良好的战略联盟关系，供应商很少有变化。每 个零部件都有两家供应商生产，如有一家企业意外出现问 题，也不至于影响电壁炉的正常生产。 做电壁炉的这几年，朱宏锋不喜欢和经销商正）Ｌ／Ｌ经 地在谈判桌上谈业务，而喜欢用聊天的方式。这种方式赢 得了经销商的信任，并且对产品产生了很大的兴趣。“通 常客户看了产品就能下订单了，而且很多经销商都是冲着 下一代的产品来的。”朱宏锋告诉《浙商》记者，经销商 出售的电壁炉价格是安冬厂家价格的几倍，与安冬合作对 他们来说是一项小投资大回报的工程。正是这样的战略关 系、为安冬赢得了～笔又～笔的订单。 攻略三：逆势而动，觅食打猎 “危机时正是占领市场份额的好时机。”朱宏锋认为， 在全球经济低迷之时，更要放眼全球市场，采取逆势而 动、主动出击的策略，积极寻找海外市场机会。 ２００９年，安冬还有新的计划——扩大国内市场。对于 电壁炉行业，国内是一个新市场，而安冬也会相应加大宣 传力度。“国内的市场不能不重视，但首先要让消费者知 道壁炉这个产品。当电壁炉的功能和文化深入人心的时 候，将是销售的爆发点。”朱宏锋用自信和平常心迎接国 内市场， “为提高人口消费面，开拓网店是个不错的选 择。此外，积极进行对品牌的长期投入，注重８ｏ后群体的 市场需求，在扩大内需中必不可少。” ２００９年，对很多企业来说是具有挑战性的一年，朱宏 锋表现得胸有成竹，再次定下了销售额和利润翻倍的计 划。今年，安冬将向４亿元销售目标进发。 从三个纬度 构建企业的竞争优势 文／白万纲 美国次贷危机，让低附加值．高能耗、出口导向型的企业 受到了比较大的冲击。然而在危机中同样也有这样一批企业， 他们面对危机沉着应对，甚至有了更好的发展和快速的提升。 安冬的案例为我们提供了较好的借鉴意义，因为只有在所 有人都面临危机时，真正优秀企业的发展模式、战略定位、管 理模式才会凸现。 不放松对技术的追求 中国经济由“中国制造”走向“中国创造”将是大势所 趋。企业具备了战略规划和发展模式，如何占领市场，走自主 创新之路，以技术取胜将成为捷径。经济危机的来临让企业更 加关注研发和技术创新，利用有效手段实现研发的高效和成本 的降低。安冬电器技改永远先于市场的做法给了很多企业一个 借鉴：即使市场没对新技术有要求，企业也不能放松对技术的 追求。 打造供应链联盟 如何在经营层面创造优势？提升供应链的管理能力将成为 最有效的方式，也是未来企业竞争的重要内容所在。专家们甚 至认为“未来的竞争将不是企业与企业间的竞争，而是供应链 之间的竞争”， “未来市场上将只有供应链而没有企业”。 安冬的战略联盟，无疑是应对市场变化的有利武器。安冬 掌握核心流程，技术创新，通过市场化供应链打造、战略联盟 的建立，最有效地分摊了企业成本和风险。如果安冬能牢固确 立供应商联盟和细化管理，那么，就可以在经营上提供更强有 力的市场竞争优势。 面对危机，如果企业能在发展模式、战略高度上创新优化 调整，在技术上创新加强研发管控，在经营上确立并提升供应 链管理能力，有了这三个纬度的能力建设和提升，企业的竞争 优势无疑将得以确立。当春天到来时，这样的企业必将破茧而 出，一鸣惊人！国 （点评专家为华彩咨询集团总裁） 浙商 目’ ｇＭ曲砌２ １Ｏ５
